许多组织仍然把战略规划看作是一个线性过程，一个有明确的开始和结束的过程。首先，你要计划。然后执行。对吧?一旦你的年度计划确定完成，你就进入了执行阶段，结果似乎随之而来。
要是企业决策也这么简单就好了。
虽然这种方法在过去可能对公司有效，但它并不能反映我们当前商业环境的复杂性。今天，当你在年度或季度预算中点击“发送”的那一刻，它就已经过时了。
无论是突破性技术的进步，不断变化的客户期望，还是全球大流行的影响和随后的正常化，变化似乎是我们唯一确定的事情。接受这一点的企业将继续取得成功，比如强生公司(Johnson & Johnson)，该公司在疫情最严重的时候，围绕新冠病毒疫苗的开发，制定了一整套业务转型战略。
对于组织来说，要在不断发展的技术、客户期望和不可预见的障碍的无情潮流中保持漂浮，他们必须将战略规划视为连续的旅程。这是在面对不断变化时保持敏捷的唯一方法。
当企业的战略规划过程支离破碎时，企业就会陷入困境。每个部门都有自己的优先级，然后高管团队试图将这些拼凑起来的东西重新整合成一个有凝聚力的战略。这相当于本末倒置，只会加强组织的竖井。
对于执行领导者来说，为了推动持续的成功，他们必须首先确保组织与其目标和关键结果保持一致。只有这样，你才能跨部门实现整体愿景，不断评估和调整你的工作，朝着公司的真正方向发展。每个项目、可交付成果和会议都应该与公司的总体战略计划联系起来。跨职能部门理解组织的目标是一回事，保持一致是另一回事。
领导者还必须准备好调整战略计划，为下一步规划路线。这种一致的路线修正是实现业务敏捷性的唯一途径，在当今的宏观经济环境中，业务敏捷性不再仅仅是“有就好”。一般来说，大多数组织现在应该比以往更加关注敏捷性。我的公司最近与《经济学人》进行的一项研究调查发现，85%的高管认为他们公司的适应能力不足。组织越敏捷，他们就越有能力促进大规模的数字创新，克服战略到执行的瓶颈，弥合结果和产出之间的差距。
我们的世界在不断变化，企业必须做出相应的规划。一个组织的成功是建立在战略规划和执行之间的直接联系上的，领导者必须准备好不断地面对困难以保持领先。
持续的战略规划方法不仅会推动业务成功，还会消除业务浪费，例如，无组织的会议，模糊的指令，滥用的时间等，并给员工更大的授权感。如果员工发现他们的工作更有效率、更有目的性、更鼓舞人心，他们就会为自己的工作感到更自豪。一旦你的公司走上了这条持续规划的道路，你会发现这是一份不断馈赠的礼物。
