j.m.斯穆克公司(j.m. Smucker Co .)的“重返办公室”计划可谓独树一帜，虽然这个计划根本算不上什么“回归”。
据《华尔街日报》的Chip Cutter报道，位于俄亥俄州奥维尔(Orrville)农村的Smucker 's要求员工每月上班不超过六天。更具体地说，它提前一年确定了一年的22个“核心周”。除了7月和12月，这个计划基本上是每月两个核心周，这两个月都只有一个核心周用于度假旅行。
该计划由吉尔·彭罗斯执行，她在这家无处不在的果冻巨头工作了近20年后，于2019年11月担任首席人事和行政官。一年22周是有意义的，而且比大多数其他公司提供的要慷慨得多。但在接受《财富》(Fortune)采访时，她解释说，该计划的宗旨是目的，而不是记分。
彭罗斯说:“我们一开始并没有规定(亲自)需要多长时间，也没有规定和要求。“我们从我们想要实现的目标开始:培养人才和能力，保持充满活力的文化。”
这是许多公司的共同路线，他们基本上已经决定，每周都要在办公室呆上几天。许多领导人坚持认为，这个想法是为了加强文化、指导和创意产生，而这些只能面对面进行。这对彭罗斯不起作用，对总部位于阿克伦郊外一个小镇的公司的员工也不起作用。
彭罗斯说，疫情过后，工人们极大地重塑了他们的个人和职业生活，“我们需要一个应对这种情况的解决方案。”这种有组织的混合解决方案感觉像是“一种非常自然的回应方式”，它与关注“整个人，有自己的优先事项和兴趣”的领导力培训是不可分割的一部分。
彭罗斯经常重复一句老生常谈:存在和目的。这是她的计划的特点。在她和她的团队制定计划的过程中，他们采访了十几名员工，了解他们的优先事项，并了解到他们可以在下午3点接孩子下车，或者全天照顾年迈的家人，这对他们来说是多么的自由。
还有一些不那么紧迫的事情，它们只是简单地丰富了生活:有了灵活的工作时间，员工们可以重新关注自己的健身和健康，读更多的书，得到更多的休息，“做他们深深热爱的事情——这很重要。”
从表面上看，Smucker的模式是混合的，但它的灵活性源于一种理解，即“人们在生活中除了朝九晚五之外还有其他需求，”彭罗斯说，他强调了面对面合作时间的重要性。
细则:Smucker 's要求员工在办公室待25%到50%的时间。(她说，这种“随着时间推移”的“精神”，意味着在一年的时间里，有25%到50%的人会亲自出席。)
但是每月6天的数据是从哪里来的呢?彭罗斯说:“如果你按照我们25%到50%的要求，并按照25%的要求去做，那么每个月就会有6天的工作时间，但我们不会这样沟通，我们也要求员工不要这样做。”“我们不会记分，希望他们也不会。”
彭罗斯说，过分关注“存在主义”的公司已经失去了“存在”的基本精神。即便如此，她还是习惯于批评其他公司的模式。“他们有他们的理由，”她说。“我们只是想展示我们所做的，以及这是一种互惠关系。人们可能在一年中的某些时候需要更多的灵活性，或者他们生活中的某些事情需要更多的时间。”
彭罗斯的团队首先在很长一段时间内传达了他们的新模式，以便让工人们为他们的新节奏做出计划。“当我们开始这个过程时，我们使用的短语是，‘让我们开始吧。“我们需要培养新的习惯。毫无疑问，人们必须做出调整，但我们尊重他们，给他们时间来计划并使其发挥作用。”
彭罗斯说，对于新员工或职场新人，如果大多数时候都是面对面的，他们的表现会更好，她不会把他们归类为一个单独的群体，有不同的规则或指导方针。相反，他们会树立一个强有力的榜样，表明有目的的存在，这可能会要求个人或团队调整他们的做法，并更频繁地参加会议。
她说，在Smucker 's，整个团队聚集在一起帮助新员工学习门道，这是一个必须满足的特定的、时间敏感的需求，这需要亲自工作。“在季度末，某些部门可能会有很多工作要做，”她解释说。“这是你的目的:要求你在有限的时间内出于这个原因做这件事。”
但是，在没有严格规则的情况下运作，会带来一系列不同的问题。彭罗斯说:“人们希望达到期望，做正确的事，所以有一种自然的倾向和遵守规则的愿望。”“但我们不会这么做;我们只是提供了一个随着时间推移(在办公室出勤)的框架，人们能够执行任何对他们的团队有意义的内容。”
斯穆克的模式取得了巨大的成功，彭罗斯说，主要是因为他们相信他们的员工会做正确的事情，他们会挺身而出。彭罗斯说，从本质上讲，工作是一种信任关系，而不是人们必须遵守的一系列规则。重要的是，“我们要尊重人们在工作之外想做的事情，就像我们尊重他们在工作内部所做的事情一样。”
