审查预算并达成共识是一项努力，在为来年的成功奠定基础方面发挥着至关重要的作用。
它需要回顾酒店以前的业绩、经济趋势、旅游流量以及市场活动和业绩等。包括酒店业主、运营商和资产管理公司在内的众多各方都参与其中。
然而，在预算通过后，艰苦的工作仍在继续。重新审查假设和调整策略的基础上，勤奋的收入管理和意外事件和费用是至关重要的，以确保酒店实现盈利。
预算季从夏末到12月中旬。通常情况下，酒店管理团队会通过回顾过去几年的业绩并将增长率考虑在内，将最初的、拟议的预算放在一起，从而开始这一过程。该团队还将对酒店的预期业绩进行逐日分析，其中包括会议中心的日程安排、城市活动和已入账的团体等因素。然后，根据顶线，团队将为其余的线项目进行预算，如劳动力影响或管理变更。当然，这是为编制预算而采取的初步步骤的简化摘要。
我们建议具有挑战性的酒店团队在预算方面采取更有野心的方法。不要使用去年的预算作为起点，而是使用零基预算方法作为性能改进的开端。每一新预算期间的费用必须根据可证明的需要和费用加以说明。
预算编制还需要预测的因素，而在制定最佳预算时，时机就是一切。预算需要在12月中旬之前得到最终批准，我已经看到许多资产管理团队在11月的前两周首次看到了拟议的预算。预算计划可能很耗时，但它是酒店成功的关键部分，我见过一些最大的成功发生在资产管理团队尽早介入的时候。
在过程的早期回顾顶线假设，可以让资产管理团队更好地理解酒店收入管理，在与酒店管理团队会面之前，编写深思熟虑的问题并执行基准测试，以便提交预算、坦率的审查和建设性的对话。强大的基准测试的重要性不可低估。数据集包括先前的市场表现、供应管道趋势和地方政府政策(仅举几个例子)，这些数据集被使用，并且每种场景都被探索。例如，我们的团队从8月份开始预算流程，并对下一年的收入管理进行逐日分析。在会议结束时，每个人都对顶线假设的基线感到满意。
此外，预算谈判经常在达成共识之前反复进行几次。在预算正式实施前6个月确定假设需要健康的辩论和认真的审查——整个团队的信息越灵通，讨论的时间越长，方向就越具有战略性。
然而，审查预算只是第一步。现在是正在进行的重新审查工作。
达到预算预期是最起码的目标。在过去的一年里，酒店管理和资产管理团队必须向前看，预测经济趋势、政策更新和会议中心活动，了解可能需要做出哪些调整才能满足或超过预算。
这在很大程度上归因于收入管理和流动分析。无论预算执行情况是好是坏，审查、评估和调整都是一项不断进行的工作。
如果酒店的业绩好于预算，人们就会倾向于对成本不那么用心，而且有可能超支——毕竟，额外的钱是存在的!然而，团队必须预测意外事件，监控可控的支出，并密切关注流程。
如果顶部有多余的现金，它应该流入底部，资产管理公司应该就其持有的现金量给出建议。如果事实证明，实现这一目标具有挑战性，那么资产管理公司应该采取守势，确定成本节约措施。
最大的成本节约措施是劳动力，也是最难实现的。节省劳动力成本的策略可能包括实施一个劳动力管理系统，或者将劳动力管理作为组织各个级别的日常优先事项。从企业领导到一线主管，企业必须将积极主动的劳动管理实践融入企业文化的各个层面。
此外，减少或推迟购买新的亚麻制品或家具等大宗商品也是有助于削减预算的另一种策略。
当然，总会有出乎意料的事情发生。天气可以在影响需求方面发挥重要作用。例如，在中西部北部的一个市场，寒冷的天气导致每间可用客房均价下降了近25%。犯罪是酒店团队无法控制的另一个事件，但不幸发生了。我们认为，最好的防守就是良好的进攻。团队必须灵活，准备好适应一个准备实施的计划。
监控美元的使用情况也很重要。预算可能保持不变，但分配是不同的。让我们考虑一下销售和市场预算:预订的成本正在上升，与当前或潜在客户联系的方式比以往任何时候都多。无论你是在直接预订、移动应用程序还是忠诚度计划上投资，重要的是确保你在采用新策略时考虑到预算。
审查和重新审查预算需要灵活、创造性和协作——而且这项工作在预算季结束后还会持续很久。通过建立一个强大的团队氛围和尽早投入，最具战略意义的预算可以落实到位。
Andrea Grigg是仲量联行酒店集团(JLL Hotels &)的董事总经理兼美国资产管理主管款待。
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