这个故事出现在2024年9月的《企业家》杂志上。订阅?
1994年，我成为了肯德基的总裁。这是一份大工作，我很兴奋。但消息传出后，我接到的电话更多的是哀悼，而不是祝贺。
我明白为什么。肯德基一直在苦苦挣扎。它没有实现自己的商业计划，同店销售额连续七年没有增长。该公司当时属于百事公司，它已经成为百事公司高管的墓地。我本可以轻易地成为下一个进入坟墓的人:我是百事可乐饮料部门的首席运营官，百事公司董事长韦恩·卡洛韦(Wayne Calloway)邀请我担任这一职位，因为我在扭转陷入困境的企业方面享有声誉。
现在我的工作很艰巨。
首先，我走进了一个极度不信任的环境。加盟商拥有70%的肯德基餐厅，他们认为公司是一群不喜欢炸鸡的局外人，不相信肯德基能打败竞争对手。加盟商在营销方面也拥有多数投票权，这意味着他们控制着从广告到新产品的一切，而且他们经常作为一个集团投票——反对公司高管。当时，我们的信任受到严重破坏，以至于特许经营商都在以领土权利为由起诉我们。
换句话说，我接手的是一家日渐衰落的企业和一个正在进行公开斗争的支离破碎的特许经营体系。
但我有秘密武器。这叫做Y理论。
这个词是由麻省理工学院管理学教授道格拉斯·麦格雷戈提出的。早在1960年，在一本名为《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise)的书中，他就描述了两种关于人类行为的领导观点:X理论和Y理论。
X理论的领导者认为，必须强迫、控制和威胁员工，让他们做好工作或承担责任。Y理论的领导者认为，人们通常是有创造力的、有独创性的，并且愿意承担责任——如果他们得到相应的对待的话。
我一直信奉Y理论。现在是我证明这一点的机会。
我周一开始在肯德基工作。我们在那个星期三安排了一个与系统中最好的特许经营商的会议。部门领导都劝我取消。“哦，不，”我说。“我等不及要见到这些人了。”即使我所做的一切只是告诉他们我期待与他们合作，我还是要去见他们。
我相信经营一个组织的前提是99.9%的人都想做好工作。我相信他们的积极意图。
我在肯德基的经历证明了这是有效的。事情是这样的。
图片来源:Pete Reynolds
积极的学习者理解信任的力量，他们利用它来学得更多、更快。相信积极的意图可以帮助我们克服自然的防御，以开放的心态倾听。它可以帮助我们克服对那些我们可能不认为“站在我们一边”的人的想法的偏见——这通常只是我们编造的一个关于他们的故事。当我们超越这种思维方式时，我们就会更加协作，我们就能更快地采取更好的行动。
但这种信任并不总是自然而然产生的。我们对环境中的威胁过于警惕。我们太容易从消极的角度来解读人们的行为，尤其是当存在一个长期存在的问题或冲突时。我不想让你觉得我幼稚，我也不想听起来像个盲目乐观的人。我一生中最失望的不是商业结果或想法失败;相反，它们存在于背叛我信任的人身上。但我知道，从乐观的立场出发还是值得的。
这是我在1994年成为肯德基新任总裁时的想法。
我在肯德基公司的同事们陷入了战争的泥潭。他们知道特许经营商讨厌他们，这让他们处于守势。这就是为什么他们建议我取消与系统中最好的特许经营商的第一次会面。他们认为这样做不会有什么好处。
但我想相信不是这样。
我们接到了电话。“我想让你们知道一件事:我爱肯德基，”我对加盟商们说。这是真的!然后我说，“听着，我不了解这个行业，但我要经历学习的过程。我要去了解一线员工在想什么，我要去倾听客户的意见。然后我要出去和你们分享我所学到的。然后我会问你如何解决问题。我们将共同制定一项计划，扭转这一业务。”
这是一群强硬的人，我知道无论我说什么，他们都专注于领土配股问题。这是他们签署的特许经营合同之争。所以我补充说:“我知道这是合同问题，但我们不能通过相互争斗来解决这个问题。如果我们不能合作，那就没有什么生意可争了。在我们解决这个问题之前，我甚至不会谈论合同，所以不要提起它。”
我们在不到一年的时间里开始扭转业务，很大程度上是因为我们首先扩大了我们的信任。我们认为加盟商不仅仅是最尖刻的言论或最激进的行为。这帮助他们回报了信任。在任何关系中，无论是商业关系还是个人关系，都必须有人更多地信任或首先信任才能打破惯性，建立积极的动力。
我使用的策略——当你发现很难克服你的愤世嫉俗或改变你的态度时，你可以使用——是专注于共同的目标。当你花更多的时间思考你和另一个人或群体的相似之处，而不是你们的不同之处时，你就可以克服把其他群体视为威胁的自然倾向。
我开始通过“震撼系统”来改变每个在公司工作的人的态度，这意味着接受任何传统智慧或流行的态度，并把它们放在他们的耳朵上。我向大楼里的每个人宣布:“我们讨厌特许经营商太久了，它要了我们的命。从现在开始，我们爱加盟商。我们绝对崇拜他们。我们想和他们一起工作，我们想向他们学习，我们想让他们感受到爱。为什么?因为我们别无选择。”我把我们看作一个大的内部团体，有一长串共同的目标，我们所有人都依赖彼此来取得成功。
此外，加盟商是企业家。他们中的许多人白手起家，努力成为经营良好的组织的百万富翁，管理着100多家餐馆。如果我们不听他们的话，不向他们学习，不依赖他们，那我们就是疯了。但首先，我们必须停止将他们视为敌人。尽管有投票集团和诉讼，但我们必须相信他们和他们的意图。
那时我已经有了足够的领导经验，懂得了信任的力量。斯蒂芬·m·r·柯维称之为“信任的速度”——这也是他的畅销书的书名——因为当一个环境中的信任度很高时，一切都运转得更快。
我跟柯维谈过了。他告诉我，他在担任柯维领导力中心(Covey Leadership Center)首席执行官的早期就有了这个启示。这家公司由他的父亲斯蒂芬·r·柯维(Stephen R. Covey)创立，后来演变成了富兰克林·柯维(FranklinCovey)。这家公司正与两家供应商合作生产一种产品。一个是高度信任的合作伙伴，与他们的所有工作都进行得顺利而迅速。另一种是低信任关系，需要额外的会议、流程和检查。这是缓慢而昂贵的。斯蒂芬开始从信任即速度的角度来看待这个世界。最终，他通过研究证实了这一点，并成为公司建立信任项目的核心。
肯德基与特许经营商的关系就是一个完美的例证。重要倡议的进展缓慢，这必须改变。
在肯德基工作两年后，我看到了真正的进步。该品牌的年销量增加了10万美元。后来我升任肯德基和必胜客的首席执行官和总裁，并最终成为新成立的百胜餐饮集团的首席执行官。品牌，里面有这些品牌和其他品牌。我在Yum!品牌经营了18年。
回顾过去，如果你问人们是什么让肯德基扭转了颓势，他们很可能会说是新产品。没错，我们推出了许多新产品，它们吸引了巨大的精力和关注。但这些产品确实是人类精神的胜利。只有当我们开始足够信任彼此，一起工作时，我们才开始为他们产生或发现想法。
以鸡柳为例，我们最初叫它脆条。研发部门不知道如何在全国范围内销售这些产品，因为当时似乎每个竞争对手都有某种鸡柳产品。我在肯德基工作了大约7个月后，得知阿肯色州有一家特许经销商在卖脆皮条，他的店的销售额增长了9%。
连锁餐厅依赖于熟悉度和一致性。对于特许经营商来说，开发自己的产品线通常是一个巨大的负面影响。在过去，在我们专注于建立信任和合作之前，我保证特许经营商甚至不会告诉我们他在做什么——如果我们自己发现了，我们会去那里把他像虫子一样压扁，因为他未经许可擅自改变产品。
相反，我派我们的营销和研发团队去看看他是怎么做的。他把他们带到他的供应商那里，他向他们展示了我们如何在全国范围内提供同样的产品。这种洞察力演变成了肯德基自上校的原始配方以来推出的最成功的新产品。当它起作用时，它向加盟商传达了一个信息，即我们相信他们的意图，他们也可以相信我们的意图——我们只是想支持好的、成功的想法。这是崭新的一天。
在那之后不久，我们解决了合同问题。我们给加盟商提供了他们想要的在每家餐厅周围1.5英里的专营权。反过来，我们有权雇佣和解雇我们的广告代理商，这给了我们更多的营销控制权。一场持续了近十年的争端得到了公平而迅速的解决——因为我们学会了相互信任。
建立信任会带来巨大的回报，尤其是在团队或组织中。哈佛商学院(Harvard Business School)教授、《无畏的组织》(The Fearless Organization)一书的作者艾米·埃德蒙森(Amy Edmondson)表示，它创造了一种心理安全的环境，这种环境融合了信任和尊重。她的研究证明，在致力于消除恐惧的公司里，人们更有可能畅所欲言、分享想法、说实话、创新，并相互学习。为了整体的利益，他们尽自己最大的努力。
图片来源:Pete Reynolds
Y理论的胜利——以及信任他人的力量——可以改变特许经营。它可以帮助特许经营商从他们的团队中获得更好的结果，并可以帮助特许经营商与他们的特许经营商建立更牢固、更富有成效的关系。
但它可以走得更远。这一教训适用于任何地方，无论是企业内部还是外部。
以体育为例:布拉德·理查兹(Brad Richards)是一名颇有成就的NHL球员，曾在坦帕湾闪电队(Tampa Bay Lightning)和芝加哥黑鹰队(Chicago Blackhawks)赢得斯坦利杯(Stanley Cup)，他谈到了信任对他的球队在高压、灯光明亮的季后赛中取得成功的能力是多么重要。
有时候，一线曲棍球队的顶级球员在冰面上打不动。在这种情况下，教练会把二线甚至三线的球员换下。对于这些玩家来说，这是一件大事。他们并不总能在大型比赛中得到上场时间。在不太安全的团队中，这些时刻可能会导致怨恨或嫉妒。一线球员不想分享聚光灯，也不想被团队中的其他人超越。与此同时，二线球员可能会让他们想要发光的欲望驱使他们在冰上，这并不能带来良好的团队合作。但是在成功的球队中，每个人都相信每个球员都在为球队做最好的事情。他们都相信，要想赢得胜利，就必须在当下拿出最好的阵容。他们相信彼此的积极意图，所以他们可以提供真正的支持和鼓励。他们一起赢了。
我甚至用这个理论建立了我的播客。我的大多数客人都是大型上市公司的首席执行官，有些人几乎从不同意接受采访。我主持了有史以来第一次对波音公司总裁兼首席执行官戴夫·卡尔霍恩的播客采访。他被聘为首席执行官，带领公司度过两架737 max飞机坠毁造成346人死亡后面临的危机。公司正在接受调查，公司文化也出现了问题，他要扭转公司的颓势还有很多工作要做。但他来参加节目是因为他信任我。客人们知道，我不会诱使他们说错话，也不会使用某种诱饵交换的采访策略。也就是说，我会公平地向他们询问困难的情况，因为这是他们可以与听众分享的一些最重要的学习时刻。但信任和安全让人们变得脆弱，这就是我们的对话如此强大的原因。
对我们来说，相信积极的意图是很重要的，但如果我们想让别人相信我们的意图，我们也需要相应的行动。我们需要建立一个信任之井——正如斯蒂芬?柯维(Stephen Covey)所解释的那样，其中一个重要因素是我们的诚信。例如，许多年前，我的家人设想在密苏里大学创建一个名为诺瓦克领导力研究所的新机构。我们承诺为它提供大笔捐款，学校也承诺为它建造一座永久性的专用建筑。我们认为这座新建筑将给学院更多的合法性，展示大学对领导力教育的奉献精神，并通过利用它作为竞争优势来吸引学生。
多年后，这幢建筑仍然不存在。新冠疫情、建设成本上升和供应链问题共同阻碍了这一进程。我可能会因为没有履行承诺而生气。我可以跺脚，威胁他们。或者我可以以正在进行的工作为指导，以研究所执行主任玛格丽特·达菲(Margaret Duffy)令人难以置信的领导为指导，以大学其他形式的支持为指导，我相信，最终，这一切都会实现。这所大学的领导人已经建立了一个信任之井，因此我相信，在我们朝着这个目标努力的过程中，我们将继续合作，学习新的方法，使学院成为我们想要的样子。
当有人犯了错误或没有履行承诺时，我们的信任就受到了考验。但是我们有“无心之错”这个短语是有原因的。假设消极的意图会切断我们与可能性和积极体验的联系。
我们都是人。我们都会发脾气，或者处理不好微妙的情况，或者没有表现出应有的同情心，或者做出错误的判断。当我们处于接收端的时候，如果我们能深呼吸，找到一点同理心，并相信对方有好的意图，但没有实现，那么我们就可以避免思想、学习和合作的全面崩溃。
最近我读到一个关于信任的惊人定义:“信任是一种依赖的关系。”如果我们想要学习、成长和拓展我们的可能性，我们不都是相互依赖的吗?我们可以选择支持这种关系，也可以选择摧毁它。如果我们选择第二个选项，我们只是限制了自己。如果我们选择前者，可能性是无限的。
经哈佛商业评论出版社许可转载。改编自大卫·诺瓦克和拉里·毕晓普合著的《领导者如何学习:掌握世界上最成功人士的习惯》。版权所有2024大卫C.诺瓦克。版权所有。
